Firmy si myslia, že krízu zvládnu sami

BRATISLAVA – ,,Slovenské podniky sú ešte stále presvedčené, že sa stačí prikrčiť a prečkať rok,“ hovorí Branislav Rovňák, konateľ poradenskej spoločnosti BFM. V riadení podnikov podľa neho nastupuje obdobie hlbokých zmien, autokratického krízového riadenia, ale aj schopnosti robiť a tolerovať chyby.

Nakoľko firmy v čase krízy podstupujú reštrukturalizáciu externými krízovými manažérmi?

Napriek tomu že by človek povedal, že firmy, ktoré pomáhajú s krízovým riadením majú momentálne roboty nad hlavu, nie je to úplne tak. Zatiaľ majú mnohí pocit, že to zvládnu svojimi silami. Firmy akoby si neuvedomovali, aká je kríza hlboká a aká hlboká zmena je potrebná. Momentálne prvé čo urobili je, že začali všetko redukovať v niektorých oblastiach. Vytvorilo sa povedomie, že je kríza a podniky si môžu dovoliť aj nepopulárne opatrenia, ktoré by predtým neurobili.
Myslíte si, že firmy sa za krízu iba skrývajú?
Nie, kríza skutočne je. Predtým bolo obdobie ,,blahobytu“, počas ktorého prechádzali aj veľké neefektívnosti, veľké vnútorné problémy sa dali pretlačiť silou a aj tak ste mohli dosahovať slušné výsledky. Lenže teraz sa situácia zmenila a šéfovia spoločností sa rozhodli takpovediac orezať, to čo je najtučnejšie, zmeniť a zlepšiť to, čo je jasné. Povedali si: ,,prepustíme ľudí a jediné, čo musíme urobiť a na čo potrebujeme extra pomoc, sú zákazky. Zožeňme nových zákazníkov.“ Taká je naša skúsenosť. Ibaže realitou je, že dobre už bolo, a každý chce zohnať zákazky, takže nech je akokoľvek šikovný obchodník, na trhu sa stretne s inými firmami ktoré tam mohli nasadiť rovnako šikovného obchodníka a bude rozhodovať to, či je to firma je schopná urobiť skôr, flexibilnejšie, spoľahlivejšie, za lepších podmienok, za lepšiu cenu... A na to vám už nestačí šikovný obchodník.

Čo teda?

Treba ísť dovnútra firmy a začať ju meniť a prispôsobiť tomu, čo si trh začne pýtať. Aby ste boli tými najlepšími. Môžete ísť formou výhodného financovania, alebo pôjdete na nulu, či do straty, alebo sa pozriete na firmu skutočne kriticky. Porozmýšľate, čo s ňou urobiť, aby bola konkurencieschopná, aby bola špičková a mohla v tendri vyhrať, lebo bude najlepšia. Podniky si však zatiaľ myslia, že kríza nebude dlhodobá, že sa treba iba prikrčiť a vydržať tak aspoň rok.

Koľko potrvá tá najťažšia fáza krízy?

Som optimista. Myslím si, že ľudia sa chcú voziť, chcú mať televízory, chcú bývať, takže kríza prehrmí, ale ani potom to už nebude tak ako predtým. Ľudia už nebudú ať tak vymýšľať, či mať lepšie auto alebo väčší dom, ako má sused. Myslím, že sa všetko vráti do normálu a pomerne rýchlo. Avšak, keď sa firma neozdraví, bude cítiť následky, pretože aj keď už nebude kríza, celá situácia na trhu sa pritvrdí. Predtým, keď bol boom, v úvodzovkách každý, kto mal garáž a sústruh, mal prácu a teraz to bude len vtedy, keď bude vedieť niečo lepšie a šikovnejšie, tak ako by to malo byť.
Ktoré odvetvie bude najviac potrebovať zmeny v riadení?
Nedá sa to tak povedať. Každá oblasť je špecifická a potrebuje niečo iné. Každý segment sa potrebuje ďalej zlepšovať a zefektívňovať, najdôležitejšie je však to, či je vôľa, ísť do toho. Teraz by to opäť mal byť automobilový priemysel a strojárstvo, pretože tam je vysoké konkurenčné prostredie, takže buď so sebou tie firmy niečo urobia, alebo z trhu zmiznú. Nemôžu totiž dostať napríklad vládnu zákazku na dva roky. A takisto aj napríklad obchodné reťazce si musia poradiť samé.

Čím sa zmeny začínajú?

Na to, aby mohlo dôjsť k zvýšeniu výkonnosti a efektivity firiem, treba začať takou vstupnou prehliadkou. Podniky si žijú iným životom ako tým papierovým, ktorý manažéri predpokladajú. Veľa vecí je popísaných, ale keď ste tam tak zistíte: že toto nevyužívajú, lebo to nedáva zmysel, o tamtej smernici ani nevedia, niektoré veci z pohodlnosti či nedôslednosti obchádzajú. Treba vidieť, ako to naozaj je. Často majú totiž firmy pocit, že už majú hotový ,,barák“ a už treba len zatepliť. Pritom však majú veľmi vratkú stavbu, a základy sú podmývané. Vtedy je ich náročné presvedčiť, že nie zateplenie, ale prestavanie od základu je potrebné. Ďalší typ našich zákazníkov sú takí, ktorí prídu s tým, že majú problém a chcú aby sme s tým niečo urobili a potom, v prípade úspešnej realizácie, to aj vedia zaplatiť.

Čo je špecifické pri riadení firmy v čase krízy?

Keď je kríza, tak sa musí koncentrovať rozsah rozhodovania do jedných rúk alebo aspoň minimalizovať počet osôb, ktoré rozhodujú. Klasické autokratické riadenie. Musí byť niekto, kto v neistej situácii povie, beriem to na seba a budeme to robiť takto. Má právo na chybu, ale dôležité je, či to celé má hlavu a pätu, či sa tomu dá veriť a vie to aj dotiahnuť do úspešného konca.

Čo je pri takomto riadení najťažšie?

Najťažšia je určite komunikácia a taktika, je to o ľuďoch. Úspech našej práce mimoriadne závisí na schopnosti získať zamestnancov firmy pre zmenu. Naša práca je zo 70-tich percent o taktike a iba zvyšných 30 percent je technika. Presvedčiť šéfa ale aj radového zamestnanca urobiť zmenu v sebe samom, je vždy ten najväčší boj. Pritom zmena by mala prinášať hlavný efekt tým najvyšším predstaviteľom firmy a hlavne majiteľom. Preto je už na nich, aby sa rozhodli a odosobnili sa od toho. Občas sa stáva, že ich ustúpenie do úzadia by prinieslo efekt a teda oni sa musia rozhodnúť. Pravdaže keď je šéf taký, že si chce síce nechať poradiť, ale v skutočnosti chce fungovať tak, ako doteraz, tak tadiaľ nevedie. Ale mali sme aj prípady, kedy sme presvedčili majiteľov, aby sa stiahli z výkonných funkcii a ostali len majiteľmi a doporučili manažérov, ktorí to potom ťahali a vytiahli tam, kam to bolo potrebné.

Koľko treba ľudí nasadiť do podniku, aby sa zmeny podarilo zrealizovať?

Dvoch, troch. To stačí, lebo oni sú nositelia zmeny a ich cieľom je tie kroky, ktoré vypracovali, zrealizovať. Na zmenu to stačí, podstata je v tom, že sú úplne nezávislí, sú nezávislí na histórii firmy, na vnútornej politike firmy či na jej štruktúrach. Nemajú ďalšie ambície, takže by ich nikto neupodozrieval, že idú niekomu po krku, lebo chcú jeho miesto a preto sú ich názory vnímané inak, akoby tomu bolo, keby s tým prišiel niekto z vnútra firmy. Ďalším dôležitým bodom je pravdaže aj to, že sú to odborníci, ktorí majú skúsenosti z iných firiem, čiže majú autoritu a ich názor je pre firmy relevantný.

Odporúčate firme aj nových manažérov alebo pracujete s tými, čo vo firme sú?

Vo firme väčšinou schopní ľudia sú. My si berieme koordinátorov za firmu a často sa nám stáva, že ľudia, ktorí tam robili 20-30 rokov, zrazu pri spolupráci zistili, že boli slepí a že sa to dá aj inak a zrazu dostanú do žíl novú krv. Stal sa nám aj taký prípad, že bývalý riaditeľ divízie, ktorý bol zaznávaný, lebo urobil nejaké prešľapy, sa odrazu po projekte stal znova riaditeľom, pretože dokázal zmeniť spôsob uvažovania. A oni mu uverili, že je odosobnený, že k tomu nepristupuje so zatrpknutosťou. Potenciál v ľuďoch je vždy, ale dôležitý je nový nezaťažený pohľad. My napríklad žiadame aj také niečo ako moratórium na chyby. Aby si tí ľudia vo firme nevyhadzovali na oči svoje staré hriechy. Veď nikto nie je neomylný.

Čo je dôležité, aby krízový manažér vedel a aké by mal mať vlastnosti?

Najdôležitejšie pre krízového manažéra je to, že musí vedieť zniesť riziko. Aj cesta, ktorá nie je úplne ideálna, je cestou a to je dôležité. Vôbec nie je treba, aby si manažér bol na milión percentne istý, že zvolil správny spôsob, ale treba si vybrať cestu, ktorá má hlavu a pätu a dôsledne ísť po nej. Predpoklady na krízových manažérov čo sa týka vzdelania pravdaže sú. Mal by mať ekonomické vzdelanie, ale to nie je absolútna podmienka. Najvzácnejšie je keď ma plnú hlavu vedomostí a predsa dokáže používať sedliacky rozum. Akademikov je plná hŕba, ale často sú nepoužiteľní, pretože dôležité je vedieť informácie správne podať. Môžu im napadnúť tie najlepšie myšlienky, ale ak nikto nerozumie, čo hovorí alebo bazíruje na drobnostiach, tak všetkých znechutí a ďalej sa ísť nedá.

Aká je konkurencia na trhu medzi poradenskými firmami, ktoré sú schopné reštrukturalizovať podnik?

No treba povedať, že je poradenstvo a poradenstvo. Dnes je poradca každý, je poradca na poistné produkty, poradca na úvery, IT-čkári aj personálky sa označujú za poradcu. Firmy, ktoré tvrdili, že zvýšia výkonnosť spoločností, sa vyrojili ako huby po daždi v 90-tych rokoch a tak vzniklo povedomie, že poradci sú darmožráči, ktorí vám povedia, čo ste už dávno vedeli a vypýtajú si za to veľmi veľa peňazí. Preto je dnes ťažšie presvedčiť klienta a ukázať že sa to dá aj inak. Medzi konkurentov určite veľké firmy, ktoré robia audit, právne a finančné poradenstvo až po personalistiku a majú aj manažérske poradenstvo. No a potom sú firmy, ktoré ponúkajú poradenstvo a pritom vás pripravujú na certifikáty, alebo primárne školia, vzdelávajú, alebo trénujú zamestnancov. Ďalšou skupinou konkurentov sú medzinárodné firmy venujúce sa strategickému poradenstvu. Tie na rozdiel od nás ponúkajú predovšetkým podporu manažérskeho rozhodovania. Takéto firmy využívajú informácie zo svojich databá z celého sveta a povedia napríklad, že nie je dôvod neurobiť také a také rozhodnutie. Napríklad, pre zjednodušenie, na účtovnom mám dvadsať ľudí, je to veľa? A oni vám prejdú všetky možné databázy a povedia vám, že nie je dôvod, aby ste tam mali viac ako 12 ľudí. Ale my zase povieme: bude tam 12 ľudí a budú to títo. A ešte aj vysvetlíme ich manažérovi aj im ako možno fungovať s dvanástimi namiesto s dvadsiatimi a následne to spolu zrealizujeme. A takých firiem na Slovensku možno spočítať asi tak na jednej ruke.

Autor: Zuzana Bírešová

Priemer: Select rating1 z 52 z 53 z 54 z 55 z 5

Vaše hodnotenie: Žiadne Priemer: 5 (1 hlas)