FOTO: Brano
PRAHA, TRENČÍN - Pri slove Brano sa ešte aj teraz mnohým ako prvé vybaví slogan ,,zavírá samo“ , v súčasnosti však túto firmu vystihuje takisto rýmujúce sa heslo ,,autodíly pro všechny světadíly“. Ak budete mať v novšom aute defekt je dosť možné, že zdvihák, po ktorom siahnete bude z Brana, pretože v ich výrobe je európskym lídrom. Najbližšie plány ako rozbeh podniku v Číne, či zvažovanie výroby aj v Latinskej Amerike sa týkajú automobilového priemyslu, firma však už strategicky začína rozmýšľať, ako sa presadiť aj mimo tejto brandže.
Majiteľ Brano Group Pavel Juříček považuje za veľké riziko, že firma je viac ako z polovice závislá na dodávkach pre koncern Volkswagen, ktorý výrazne pritvrdil cenovú politiku. ,,S tým ako sa VW, ale aj napríklad nemeckým prémiovým automobilkám darí, úplne prestali brať ohľady na dodávateľov a tlačia ich do nereálnych cien. Nie je to len náš názor, odráža sa to aj v pravidelných prieskumoch spokojnosti medzi dodávateľmi, kde pozícia VW klesá,“ hovorí Juříček.
Brano a automobilový priemysel
Čím je Brano Group v súčasnosti? V automobilovom priemysle zostali len dve významnejšie firmy s vlastníkmi z bývalého Československa – Brano Group ovládaný jedinou osobou Pavlom Juříčkom a Matador Automotive, ktorý patrí bývalým manažérom z púchovských gumární. V niečom sú si podobné – napríklad v snahe neostať len výrobnou firmou, ale stať sa pre automobilky strategickým partnerom, s ktorým bude automobilka spolupracovať na báze dlhodobej zmluvy a takáto firma má vlastný inovačný vývoj, ktorý automobilke ponúka.
Rozdiel je však v tom, že kým Matador vyznáva stratégiu konzervatívneho lokálneho hráča, Brano je agresívne a dodáva prakticky pre všetky významné automobilky a aktivity má na viacerých kontinentoch.
No najzjavnejší rozdiel je v tom, že Brano je vlastnený len jednou osobou. Juříček je známy autokratickým prístupom k manažmentu a ani to nepopiera: ,,Bol som tak vychovaný.“ Ako hovorí pre svoju uzurpatívnu povahu prišiel o dosť talentovaných ľudí, na druhej strane ho práve toto vnútorne ťahá a tým aj celú firmu. ,,Buď idete dopredu, alebo dolu vodou. Keď sme si kedysi dávali za cieľ, že chceme pôsobiť globálne, pre niektorých a možno aj pre nás to bolo ako keby sme hovorili zo sna, nemožné! Postupne sa nám darí lebo nech robíme čokoľvek vstupujeme do projektov s tým, že všetko ide, nie, že sa to nedá,“ hovorí Juříček.
Ako na krízu
Prvou zásadou ako správne reagovať na krízu je očakávať ju ešte skôr, ako nastane a pripraviť sa na ňu. Juříček spomína ako koncom roku 2007 prvý raz upozorňoval na to, že sú príliš vysoké zásoby áut na skladoch a výroba sa stále zvyšuje, čo nedáva zmysel. Plus už boli známe problémy na úverovom trhu v USA. ,,Snažili sme sa pripraviť, ale aj tak som bol zaskočený tým v akom rozsahu útlm nastal. Napríklad pri nákladných autách sme nevyrábali ani len 10 percent toho, čo predtým,“ spomína.
Ak sa vrátime do minulosti tak v polovici februára 2009 opustilo Brano 450 ľudí z celkového počtu 2470 pracovníkov. ,,Keby sme sa mali riadiť podľa straty zakázok, tak dnes nemá prácu 1000 ľudí,“ hovoril vtedy Juříček pre Automotive Engineering. Firma nešla cestou vyplácania 60 percent platu, ale snažila sa s ľuďmi dohodnúť tak, že buď si čerpali dovolenku alebo neplatené voľno. ,,Snažím sa v ľuďoch vyvolať vedomie, že to nie je len môj problém, ale aj ich. Každý z nich je schopný dať tomu nejakú obeť, čo si vážime, na druhej strane firmu to stojí ešte viac. Myslím, že pomer 1 k 10 ktorý žiadame je férový. Ak firmu kríza stojí 10 miliónov tak zamestnancov 1 milión. Ten pomer sa aj tak nakoniec vyvinul ešte viac v ich prospech,“ hovoril v najhorších časoch Juříček.
Firmu však nestrácala len na prevádzkovej činnosti, ale na finančných operáciách. Česká koruna roky posilňovala a podniky vyvážajúce svoju produkciu do zahraničia oberala o časť tržieb. Firmy sa preto snažili zabezpečiť sa proti silnejúcej korune, príchod krízy však prerušil trend posilňovania a kurz koruny prepadol. Istenie, ktoré malo firmu chrániť tak prinášalo firme straty. ,,Dostali sme facku najskôr z jednej a potom aj z druhej strany, stálo nás 100 miliónov korún,“ hovorí Juříček. V polovici roku 2011 bola firma už prezieravejšia, plánujúca v kratších časových intervaloch a v čase keď sa situácia na finančnom trhu začala zhoršovať nakúpila eurá za 24 korún. V súčasnosti sa za 1 euro platí 26 českých korún.
Ako vidí šéf Brana návrat krízových scenárov? Došlo len k tomu, že sme na dva roku dostali čas na nádych, vyriešiť si minulé straty, skonsolidovať sa. Druhú vlnu krízy podľa neho prezrádza najmä vysoká úroveň odvolávok pri Fiate a francúzskych automobilkách, ktoré majú vysoké podiely na trhoch juhoeurópskych krajín. Automobilky sa tiež poučili a nie sú tlačené prebytkom áut na skladoch, čo je určite problematické, že tentokrát už na takú podporu automobilového priemyslu aká sa udiala v roku 2009 už v mnohých krajinách nie sú peniaze. ,,Určite sa nanovo rozdajú karty. Zo 600 najväčších svetových dodávateľov je 220 v bankrote alebo v potenciálnej insolvencii,“ hovorí šéf Brana, inak stúpenec nákupov konkrétnych aktív, nie celých firiem, pretože má obavy z množstva kostlivcov, ktoré by mohli skrývať. ,,Aj keď kupujete len čisté aktíva, stane sa, že časom narazíte na niekoľko právnych kľučiek, ktoré vám tá ktorá protistrana nachystala a na základe nich žiada peniaze navyše. V tomto sa oplatí byť veľmi opatrný.“
Podľa neho sa zasa s príchodom horších čias môžu oživiť protekcionistické snahy niektorých krajín či firiem, Juříček ako príklad uvádza konanie francúzskych automobiliek hlavne po známom výroku prezidenta Nicolasa Sarkozyho spred takmer troch rokov, že francúzske autá by sa mali vyrábať vo Francúzsku. ,,Ak by sme nemali naše výrobky chránené patentmi o niektoré kontrakty by sme určite prišli.“
Hodnoty
V nadchádzajúcej kríze však bude veľmi komplikovať situáciu fakt, že na krízu sa nepripravili štáty a bremeno ich výdavkov vo forme daní a poplatkov prenesú na súkromnú sféru. ,,Chýba skromnosť, táto hodnota bude vystupovať do popredia. Nebudete si pamätať ľudí vo svojom okolí alebo aj politikov, ktorí peniaze rozhadzovali, ale vašu babku, ktorá dokázala vyžiť z mála, skoro všetko si dopestovala, suseda, ktorý mal úle a pravidelne sa staral o sad,“ hovorí Juříček.
V predkrízových rokoch podľa neho firmy často strácali pokoru, čo sa často prejavilo nákupom najmodernejšej technológie. ,,My sme kúpili linku na výrobu pántov tak automatizovanú, že tam nemusí siahnuť ľudská ruka. Teraz vieme, že to bola hlúposť vtedy sme sa chceli predviesť pred zákazníkom. Žiadne jednoúčelové, supervýkonné stroje, ale flexibilné linky, ktoré viete využiť aj inde a inak,“ hovorí šéf Brana.
Pre nákup nových technológií má firma niekoľko zásad: nekupovať rovnaké zariadenie, ako to, čo doslúžilo. Musí byť inovované, ale zároveň lacnejšie, prípadne natoľko produktívne, že to vyváži jeho vyššiu cenu. Investície Brana niekedy pripomínajú nákupy kontrariánov na burze cenných papierov, ktorí sa sústreďujú na zabudnuté, podhodnotené a negatívne vnímané aktíva. ,,V súčasnosti investujeme do zlievárne 70 miliónov korún, zdalo by sa, že ideme o krok späť, ale vôbec nie. To je základ, stálica. Zlievárenstvo všetci húfne opúšťajú tak až si myslím, že to prestrelili a nám sa ponúka šanca. Máme v tejto oblasti veľmi zručných robotníkov, prečo nie?“
Noví zákazníci a nové trhy
Hneď v úvode krízového obdobia sa Brano snažilo získať kontrakt od japonskej Hondy, ktorá Juříčka vždy fascinovala nenápadnou, ale premyslenou a nekompromisne presadzovanou stratégiou. Prejavila sa napríklad tým, že svoj závod v anglickom Swindone na štyri mesiace zavrela a v tomto čase pridala ešte jednu linku na výrobu malých áut. Za snahou dostať sa medzi jej dodávateľov nebol len ekonomický rozmer, ale príležitosť pochopiť, ako pracuje táto automobilka. ,,Honda vtedy siahla po najekonomickejšom riešení, na ktoré málokto nájde odvahu. Japonské automobilky pôjdu určite hore, na najsilnejšie trendy, ktoré budú priemysel formovať sú veľmi dobre pripravení,“ hovorí Juříček. Kvôli ľahšiemu preniknutiu do dodávateľskej siete japonských automobiliek sa Brano rozhodlo vytvoriť spoločný podnik s firmou Otsuka. ,,Majú ré a aj keď vlastnia v spoločnom podniku 51 percent tak hlasovacie práva sú 50 na 50. Podnik skôr riadime my ako Otsuka, ale meno navonok máme japonské. Keď som videl aké ťažké je dostať do japonských automobiliek tak sme si hľadali partnera medzi japonskými dodávateľmi,“ dodáva Juříček.
Aj pri vstupe na čínsky trh na to Brano ide na to formou spoločného podniku v Šanghaji kde však má kapitálovom pomere navrch 3:2. Firma už získala prvých päť kontraktov, ktoré Juříček osobne pomáha rozbiehať. ,,Prečo sme nešli samostatne? V tejto krajine nie je nič jednoduchšie, ako prerobiť peniaze, ak sa trochu rozhliadnete nájdete tam záľahu príkladov, ale to si my nemôžeme dovoliť.“
Podiel v podniku patrí jednému z členov šanghajskej vlády, ktorý má pod sebou jeden z 13 distriktov, v ktorom sa nachádza aj závod Brano-Baolu. ,,Vo vláde je zodpovedný energie a dopravu, problém by nemal byť ani s pracovnými silami. Vie si všetko zabezpečiť a zohnať, čo nám dáva nejakú istotu, podniká sa tam na trochu inom základe.“
Výhľadovo ďalším trhom kde by sa chcelo Brano dostať aj výrobou je Latinská Amerika. ,,Naši zákazníci tam majú naivestované vo veľkom a oslovili nás, či by sme nešli s výrobou aj tam. V súčasnosti to zvažujeme a na budúci rok si to pôjdeme párkrát overiť priamo tam na výstavy. Podľa toho sa zariadime,“ dodáva Juříček.
Autor: Juraj Kantorík
